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怎样制定流程优化的年度营销计划 文件类型 docx

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怎样制定流程优化的年度营销计划 年度营销计划制定流程优化  公司的营销计划制定主要表现为两个问题:  1.进程过慢,新的营销年度已经到了,年度营销计划尚未定案;  2.计划的可执行性差,表现为协调性差,或脱离实际,或者与公司战略调整有悖。  实际上,这也是大多数大中企业遇到的问题。  没有计划,企业到底靠什么在运转  企业的营销计划必须在每个营销年度开始前的至少半个月完成。之后经过半个月的准备,就要开始执行。而当时新的营销年度都已经开始两个月了,全年的营销计划还没有批准,各个部门还在反复研讨的过程中不能自拔。  计划还没出来,可企业还要运转。而在这两个月中,一个偌大的企业是如何运转的呢?  无计划运转。  不要觉得奇怪,实际上,中国企业非常习惯于无计划运转。企业常常用“计划赶不上变化”作为托词,来掩盖自己缺乏计划能力的残酷现实。在这个指导思想下,要么是索性不定计划了,要么是计划定出来后,也不一板一眼地去做。  在没有计划或者计划执行不理想的情况下,企业运转靠什么呢?  靠临时的调度和指挥。  因此,我们常常看到,企业中不少跨越部门的事都不是事先安排好的,而是由某个部门突然提出什么事需要紧急处理,之后由老总临时调度,各部门配合。  比如技术部门突然告诉营销部门,新产品已经研发出来了,老板拍板了可以上市。可是新产品上市要准备技术资料、提炼卖点、设计广告和单张,这些都需要时间,仅广告和单张的准备就需要两个月(广告必须有一定的时间积累才会产生效果)。这样,新产品的上市时间就要被迫推迟。一般来说,新产品在旺季一开始就上市是最好不过的。但如果由于计划不周密导致配合工作没有到位或者拖延,将对销售产生重大影响。这时你就无法判断到底是新产品的设计有问题,还是配合工作的原因。一个明星企业靠一个产品起家,却因为无法应对竞争对手推出新品的速度而最后落败,这样的例子我们看的不少。  而无计划运转还会带来更严重的企业管理问题。当企业按照计划运转的时候,整个企业是按照管理规定运行的,所有的大事都是经过讨论后由上级决定的。但当企业处于无计划运转的时候,表面上集权、实际上分权的局面就可能发生。  比如,分公司要做一次促销,把计划呈上去等待总部的批示。而当这个报告放在老总面前的时候,老总却不知道该不该批——因为年度计划还没有出来,关于促销预算的分配还没有结论。如果老总及时批复,可能批复不合理;如果老总等了一个月才批复,要么发现已经时过境迁,批复早就没用了,要么发现分公司早就等不及开始干了。  当然,没有总部财务部的同意,分公司是没钱做促销的,但他们自有办法。他们往往让客户先把钱垫上,把活动做了,回过头来向总部要政策或者要钱,总部对这种先斩后奏的做法也无可奈何。  分公司干完之后再打第二份报告,要么只是补个手续,要么是向老总解释当时为什么必须行动。于是原本该由上级统一计划调度的事情变成了上下级之间的讨价还价,集权制变成了分权制。由于没有计划,总部对分公司、上级对下级的管理难度就非常大,分公司甚至发展出一种“会哭的孩子有奶吃”的工作哲学。  而老总在没有计划的前提下必须当时就要作出决策,那么他只能依据其他标准了。比如他相信下属的报告情况属实,确有必要,或者他只能根据这个分公司经理与自己的远近亲疏来判断,甚至是出于公司政治上的考虑。  当市场环境比较好的时候,这种混乱是可以容忍的。可是一旦当市场环境比较严峻,混乱就会导致严重的问题。比如在1997年的时候,如果企业由于计划问题导致生产过多,无非是卖得慢一些,等来年的时候,这些积压的货还能卖出去,而且还是原来的价位。可到了2000年,即便来年能卖出去,也只能是大幅度折价了,至少降价25%,更何况还有彻底变成死货的可能。  目前还鲜有企业的营销老总因为营销计划制定不力而下岗的事例。因为有计划与无计划之间到底有多大差距,很多老总并没有清晰的概念。他们可以通过加班来控制住局面,而这,说不定还成为在上级面前邀功的资本。  能用计划安排的事,跨国企业一般都尽量事先安排好,因而他们可以享受周末。当然,由于大部分的事情都要按部就班地走完规定的流程,跨国企业的决策速度不比本土企业快。本土企业中往往有强势人物,当他们投入运作一件事的时候,决策速度快,动作迅猛,因而能产生比较好的效果。但要清楚地认识到,这是个人能力的结果,而不是依靠组织的力量。在短期内或某个项目上,本土企业的这种操作方法能有不错的效果,但从长远来看,站在整个企业可持续发展的角度看,这样做是有风险的。因为你不能保证你的企业里总是英雄辈出。  问题出在哪里  我们用鱼骨图寻找问题可能的思路。进程慢的可能原因见图1,计划执行性差的可能原因见图2。  优化前的流程状况  一、通过流程穿越了解到,实际的年度营销计划制定过程是(见图3):  1.各部门分头行动:财务部制定年度营销预算;信息部进行市场环境分析与预测;广告部制定年度品牌目标;营销部产品科拿出年度产品企化方案,渠道科拿出销售工作总结;服务部、物流部和行政部作出年度工作总结。  2.营销部管理科根据上述各项总结、方案和预测等拟订年度营销策略指引;  3.营销部长审核,不通过则退回管理科修改,通过则下发各相关部门;  4.各部门根据年度营销策略指引和年度营销预算方案制定本部门的年度计划交管理科;  5.营销部管理科将各部门年度计划汇总成年度总体营销计划;  6.营销部长审核,不通过则退回修改,通过则签字送营销副总裁审批;  7.营销副总裁审批,不通过则退回营销部管理科修改,通过则签字,下发执行。  二、年度营销计划方面的相关最佳实践应该是:  1.在明晰的营销战略指导下,确定积极而可行的营销目标,围绕营销目标制定营销要素策略,根据营销要素的组合安排具体行动计划,各项具体计划有必需的财务与人力方面的支持。  2.充分有效的数据支持,不断提高对市场预测的准确性或快速反应能力,营销目标与生产能力、资金能力等各项企业自身条件平衡。  3.明确营销与运作计划流程中各部门的职能和责任,增强组织跨部门的沟通与合作能力,协同地制定营销目标。  4.充分利用最新销售和市场数据,快节奏地制定年度营销计划,全部计划在新营销年度前完成,并有足够的准备与培训时间。  5.对计划进行充分的沟通和协调。  6.经历了由下至上和由上至下的必要过程,参与人员意见被平等对待。  7.在竞争激烈的产业,保持营销计划较大的灵活性。  三、与相关最佳实践对照,这个流程的主要问题是:  1.大部分国内企业在流程方面的问题是不规范。就像上面的流程,没有规定谁在什么时间必须做什么事、做到什么程度、怎样做,从而缺乏考核和时间压力,造成时间拖延。这是最大的一个问题。企业的情况往往是:到一定时候了,老总想起要定计划,于是召开各部门会议,在会上宣布营销管理科作为牵头部门做年度营销计划,要求各部门配合。但老总自己也没有指定各个部门配合的内容、时间和标准,于是要求营销管理科自己去找他们。但在这个流程中,营销管理科不但不是领导机构,它的级别甚至还要比其他部门低。因此,管理科要向其他部门要什么东西,或是要求对方做什么事情,都非常费口舌。遇到不配合的情况,管理科只能到总监那里告状,总监到老总那里告状,最后由老总出面来协调。而老总在没有严格流程的情况下,只好临时调度指挥,于是一会儿安排这个部门,一会儿指定那个部门。可想而知,这其中的效率有多低。  2.营销部长的审核过晚,如果通不过,前面的过程就需重复进行,容易形成流程闭环。  3.企业在制定计划时,最容易犯的错误是想当然,简单地确定重要的问题,缺乏深入细致的研讨和来自业务第一线的声音。这个流程也是这样,看不到营销基层的意见。速度虽然很快,但是定出的计划要么不能执行,要么常改大改。  4.部门与流程分割断裂,沟通严重不足。各部门埋头做自己的方案或总结,汇集到营销部管理科的时间和质量得不到保证。  5.计划中最重要的是各项目标的确定,从流程中可以看到:信息数据不足,信息部在预测前没有得到其他部门的资料(如总结),因为没有大型信息系统,信息部不可能自动得到各部门的实时数据,因此,只能根据外部数据和部分不是最新的内部数据预测,而这个预测在多大程度上可以影响目标的确定,流程中也没有规定。  6.看不到企业目标、策略、总裁意志对营销计划的影响,事实上,由于营销工作的重要性和营销费用对企业利润的影响,总裁不会对年度营销计划的制定完全放手。如果在计划制定过程中没有总裁的及时意见,总裁只是站在流程的最末端等着审批计划,则极有可能发生计划推倒重来或是重大修改的情况。  7.营销副总裁的介入偏晚,如果递交到他手中的计划有问题,退回修改的时间必定很少了。  8.没有由上至下和由下至上的互动过程,战略的作用体现不足。  9.阶段划分不明显,工作的节奏感不强。  如何优化  优化方向:从发现的问题来看,在完善、清除、简化、整合、均衡、自动化和再造几种改进方式中,主要需要完善,其次是简化和整合(见图4)。  1.要吸收来自营销一线的骨干加入计划项目小组。数据收集与预测从基层的分公司开始。实际上在参与总部的重大问题的计划上,基层的积极性是很高的,而且其意见有非常重要的参考价值,尤其是今天的销售增长率、新品上市、传播和广告等问题。  2.预测要建立在先对去年进行总结,而后结合环境因素研判的基础上,总结就是理清数据、利用数据的过程。  3.预测最好能分头进行,可以进行相互对照。一是营销管理科,其工作是把分公司的预测汇总,应该要求分公司的年度总结中含有对下一年度的预测,再结合一些数据,作出销售部门的预测。二是由市场研究部或信息部作另一个预测。他们根据以往收集的信息和自己的研究结果,进行独立预测。两个预测结果可以相互对照,督促这两个部门更好地完成工作。如果只有一个部门,好也是它,不好也是它。如果有两个部门相互对质,他们各自在做的时候就会更扎实。  4.将年度营销计划的编制过程分成明晰营销战略、确定营销目标、制定营销要素策略、安排具体行动计划四阶段,明确各阶段相关部门的职责,完善从下往上及从上往下的沟通机制,在战略的指引下通过科学的数据支持,协同地制定营销目标,提高流程的透明度与人员的责任感。  5.年度计划文本宜简不宜繁,以简化文字工作。如果没有大型信息系统,企业一定要健全报表体系。但报表一定要进行简化,做到报表中的每个栏目都是必要的信息,而不同的报表没有重复的项目。这样,当所有的信息都只填一次的时候,其工作量并不大。而目前,基层员工之所以对填写表格非常厌烦,是因为填写的量太大了,实在不堪重负。为什么会有这么多表?是因为这些报表是由总部不同的部门下发的。而各个部门要的数据有60%是重合的,一个内容填了好几遍。  同时,总部的部门在设计报表的时候,在拿不准是否真的需要某些数据时,往往为了防备不时之需,有用没用填了再说,他认为你无非是动动笔,因此在设计报表的时候根本没有经过严格的论证,并没有明确的目的,很多报表填完之后经理根本不看。  如何让计划赶上变化  中国企业总爱说“计划赶不上变化”,除了流程问题外,很大的一个原因是计划工具很不好用,或者不会用工具。公司上上下下费了半天劲作出的计划,执行还不到半个月就要改。而这一修改又要用半个月时间,但改完不到一个月又要调整。久而久之,大家也都不把计划当做一回事了。  那么如何让计划赶上变化呢?一是减少作计划的周期,二是缩小每个计划所覆盖的范围。  减少计划的周期  比如一家企业一直以来都是作月计划,但月计划总是在执行10天之后就执行不下去了。这时公司就应该把月计划变成旬计划,因为公司只能预见10天。  很多企业都会遇到客户需求规格与库存规格相差甚远的情况:客户要的一个都没有了,仓库里堆的规格都是客户不要的。这时企业应该缩短生产计划的周期,把月计划调整为旬计划,因为客户大都是半个月或10天要一次货,这样,就不会产生大量的积压。大部分产品的生产都能满足少批量、多频次的要求。  缩小每个计划所覆盖的范围  公司所处理的业务中,有的可预见性强,有的相对弱。因此公司在作计划的时候,应该把那些难以预测的内容剔除在外,或者另作计划,把变化频率相近的那些项目集中在一个计划中。  比如,如何安排促销是年度促销计划中非常重要的一个内容,但在年度计划中你能准确预测的只能是你自己主动发动的促销攻势,对手会在什么时间、什么地点发动怎样的促销战,你是摸不准的。因此,我们就应该把专门针对对手的促销反击预算从年度计划中剔出来,另做安排。  宝洁是国内为数不多的能在年度营销计划中安排好全年大大小小促销的企业。因为它在中国市场上的地位无可撼动,无论对手如何用促销攻击它,都只是小舢板掀起的浪花打在航空母舰的船舷上。宝洁很少会因为对手的促销推出临时的促销对策,而中国大部分行业里都没有这样的大玩家。  因此,在促销计划方面,要么采取主动策略,比如时间比别人早,力度比别人大。在空调行业,现在大家都知道要提前,因此空调销售已经从旺季促销变成淡季促销,从3月份淡季促销提前到了上一年的12月促销,就好像下班高峰期出租车不好打,于是路边等车的人都往前走,希望能在别人前面把空车拦截下来,有的甚至会走出一站地去!  在这种情况下,竞争的起跑线又再度被拉平。如何处理被动情况下的促销计划就成了难点。一般来说,应该把被动促销的准备做好。什么程度算好呢?准备到只剩下什么时间和什么地点没有决定,而促销物料和促销方法应该做到心里有数,随时待命。  但由于促销物料要占用企业的资金,当公司大到一定规模,仅仅促销物料一项占用的资金就将会非常惊人,只有现金流非常充沛的企业才能这样做。  对许多企业而言,并没有足够的资金来应对对手的促销袭击。那它就需要在不同的区域调度自己的促销物料。如果公司的战线非常长,那么大幅度的调动就不是一个可取的方案。这时,企业就应当反省一下自己的扩张方案:是否战线拉得太长?是否应该收缩在一个或几个市场稳扎稳打?要知道,这不是计划能解决的。怎样制定流程优化的年度营销计划年度营销计划制定流程优化  公司的营销计划制定主要表现为两个问题:  1.进程过慢,新的营销年度已经到了,年度营销计划尚未定案;  2.计划的可执行性差,表现为协调性差,或脱离实际,或者与公司战略调整有悖。  实际上,这也是大多数大中企业遇到的问题。  没有计划,企业到底靠什么在运转  企业的营销计划必须在每个营销年度开始前的至少半个月完成。之后经过半个月的准备,就要开始执行。而当时新的营销年度都已经开始两个月了,全年的营销计划还没有批准,各个部门还在反复研讨的过程中不能自拔。  计划还没出来,可企业还要运转。而在这两个月中,一个偌大的企业是如何运转的呢?  无计划运转。  不要觉得奇怪,实际上,中国企业非常习惯于无计划运转。企业常常用“计划赶不上变化”作为托词,来掩盖自己缺乏计划能力的残酷现实。在这个指导思想下,要么是索性不定计划了,要么是计划定出来后,也不一板一眼地去做。  在没有计划或者计划执行不理想的情况下,企业运转靠什么呢?  靠临时的调度和指挥。  因此,我们常常看到,企业中不少跨越部门的事都不是事先安排好的,而是由某个部门突然提出什么事需要紧急处理,之后由老总临时调度,各部门配合。  比如技术部门突然告诉营销部门,新产品已经研发出来了,老板拍板了可以上市。可是新产品上市要准备技术资料、提炼卖点、设计广告和单张,这些都需要时间,仅广告和单张的准备就需要两个月(广告必须有一定的时间积累才会产生效果)。这样,新产品的上市时间就要被迫推迟。一般来说,新产品在旺季一开始就上市是最好不过的。但如果由于计划不周密导致配合工作没有到位或者拖延,将对销售产生重大影响。这时你就无法判断到底是新产品的设计有问题,还是配合工作的原因。一个明星企业靠一个产品起家,却因为无法应对竞争对手推出新品的速度而最后落败,这样的例子我们看的不少。  而无计划运转还会带来更严重的企业管理问题。当企业按照计划运转的时候,整个企业是按照管理规定运行的,所有的大事都是经过讨论后由上级决定的。但当企业处于无计划运转的时候,表面上集权、实际上分权的局面就可能发生。  比如,分公司要做一次促销,把计划呈上去等待总部的批示。而当这个报告放在老总面前的时候,老总却不知道该不该批——因为年度计划还没有出来,关于促销预算的分配还没有结论。如果老总及时批复,可能批复不合理;如果老总等了一个月才批复,要么发现已经时过境迁,批复早就没用了,要么发现分公司早就等不及开始干了。  当然,没有总部财务部的同意,分公司是没钱做促销的,但他们自有办法。他们往往让客户先把钱垫上,把活动做了,回过头来向总部要政策或者要钱,总部对这种先斩后奏的做法也无可奈何。  分公司干完之后再打第二份报告,要么只是补个手续,要么是向老总解释当时为什么必须行动。于是原本该由上级统一计划调度的事情变成了上下级之间的讨价还价,集权制变成了分权制。由于没有计划,总部对分公司、上级对下级的管理难度就非常大,分公司甚至发展出一种“会哭的孩子有奶吃”的工作哲学。  而老总在没有计划的前提下必须当时就要作出决策,那么他只能依据其他标准了。比如他相信下属的报告情况属实,确有必要,或者他只能根据这个分公司经理与自己的远近亲疏来判断,甚至是出于公司政治上的考虑。  当市场环境比较好的时候,这种混乱是可以容忍的。可是一旦当市场环境比较严峻,混乱就会导致严重的问题。比如在1997年的时候,如果企业由于计划问题导致生产过多,无非是卖得慢一些,等来年的时候,这些积压的货还能卖出去,而且还是原来的价位。可到了2000年,即便来年能卖出去,也只能是大幅度折价了,至少降价25%,更何况还有彻底变成死货的可能。  目前还鲜有企业的营销老总因为营销计划制定不力而下岗的事例。因为有计划与无计划之间到底有多大差距,很多老总并没有清晰的概念。他们可以通过加班来控制住局面,而这,说不定还成为在上级面前邀功的资本。  能用计划安排的事,跨国企业一般都尽量事先安排好,因而他们可以享受周末。当然,由于大部分的事情都要按部就班地走完规定的流程,跨国企业的决策速度不比本土企业快。本土企业中往往有强势人物,当他们投入运作一件事的时候,决策速度快,动作迅猛,因而能产生比较好的效果。但要清楚地认识到,这是个人能力的结果,而不是依靠组织的力量。在短期内或某个项目上,本土企业的这种操作方法能有不错的效果,但从长远来看,站在整个企业可持续发展的角度看,这样做是有风险的。因为你不能保证你的企业里总是英雄辈出。  问题出在哪里  我们用鱼骨图寻找问题可能的思路。进程慢的可能原因见图1,计划执行性差的可能原因见图2。  优化前的流程状况  一、通过流程穿越了解到,实际的年度营销计划制定过程是(见图3):  1.各部门分头行动:财务部制定年度营销预算;信息部进行市场环境分析与预测;广告部制定年度品牌目标;营销部产品科拿出年度产品企化方案,渠道科拿出销售工作总结;服务部、物流部和行政部作出年度工作总结。  2.营销部管理科根据上述各项总结、方案和预测等拟订年度营销策略指引;  3.营销部长审核,不通过则退回管理科修改,通过则下发各相关部门;  4.各部门根据年度营销策略指引和年度营销预算方案制定本部门的年度计划交管理科;  5.营销部管理科将各部门年度计划汇总成年度总体营销计划;  6.营销部长审核,不通过则退回修改,通过则签字送营销副总裁审批;  7.营销副总裁审批,不通过则退回营销部管理科修改,通过则签字,下发执行。  二、年度营销计划方面的相关最佳实践应该是:  1.在明晰的营销战略指导下,确定积极而可行的营销目标,围绕营销目标制定营销要素策略,根据营销要素的组合安排具体行动计划,各项具体计划有必需的财务与人力方面的支持。  2.充分有效的数据支持,不断提高对市场预测的准确性或快速反应能力,营销目标与生产能力、资金能力等各项企业自身条件平衡。  3.明确营销与运作计划流程中各部门的职能和责任,增强组织跨部门的沟通与合作能力,协同地制定营销目标。  4.充分利用最新销售和市场数据,快节奏地制定年度营销计划,全部计划在新营销年度前完成,并有足够的准备与培训时间。  5.对计划进行充分的沟通和协调。  6.经历了由下至上和由上至下的必要过程,参与人员意见被平等对待。  7.在竞争激烈的产业,保持营销计划较大的灵活性。  三、与相关最佳实践对照,这个流程的主要问题是:  1.大部分国内企业在流程方面的问题是不规范。就像上面的流程,没有规定谁在什么时间必须做什么事、做到什么程度、怎样做,从而缺乏考核和时间压力,造成时间拖延。这是最大的一个问题。企业的情况往往是:到一定时候了,老总想起要定计划,于是召开各部门会议,在会上宣布营销管理科作为牵头部门做年度营销计划,要求各部门配合。但老总自己也没有指定各个部门配合的内容、时间和标准,于是要求营销管理科自己去找他们。但在这个流程中,营销管理科不但不是领导机构,它的级别甚至还要比其他部门低。因此,管理科要向其他部门要什么东西,或是要求对方做什么事情,都非常费口舌。遇到不配合的情况,管理科只能到总监那里告状,总监到老总那里告状,最后由老总出面来协调。而老总在没有严格流程的情况下,只好临时调度指挥,于是一会儿安排这个部门,一会儿指定那个部门。可想而知,这其中的效率有多低。  2.营销部长的审核过晚,如果通不过,前面的过程就需重复进行,容易形成流程闭环。  3.企业在制定计划时,最容易犯的错误是想当然,简单地确定重要的问题,缺乏深入细致的研讨和来自业务第一线的声音。这个流程也是这样,看不到营销基层的意见。速度虽然很快,但是定出的计划要么不能执行,要么常改大改。  4.部门与流程分割断裂,沟通严重不足。各部门埋头做自己的方案或总结,汇集到营销部管理科的时间和质量得不到保证。  5.计划中最重要的是各项目标的确定,从流程中可以看到:信息数据不足,信息部在预测前没有得到其他部门的资料(如总结),因为没有大型信息系统,信息部不可能自动得到各部门的实时数据,因此,只能根据外部数据和部分不是最新的内部数据预测,而这个预测在多大程度上可以影响目标的确定,流程中也没有规定。  6.看不到企业目标、策略、总裁意志对营销计划的影响,事实上,由于营销工作的重要性和营销费用对企业利润的影响,总裁不会对年度营销计划的制定完全放手。如果在计划制定过程中没有总裁的及时意见,总裁只是站在流程的最末端等着审批计划,则极有可能发生计划推倒重来或是重大修改的情况。  7.营销副总裁的介入偏晚,如果递交到他手中的计划有问题,退回修改的时间必定很少了。  8.没有由上至下和由下至上的互动过程,战略的作用体现不足。  9.阶段划分不明显,工作的节奏感不强。  如何优化  优化方向:从发现的问题来看,在完善、清除、简化、整合、均衡、自动化和再造几种改进方式中,主要需要完善,其次是简化和整合(见图4)。  1.要吸收来自营销一线的骨干加入计划项目小组。数据收集与预测从基层的分公司开始。实际上在参与总部的重大问题的计划上,基层的积极性是很高的,而且其意见有非常重要的参考价值,尤其是今天的销售增长率、新品上市、传播和广告等问题。  2.预测要建立在先对去年进行总结,而后结合环境因素研判的基础上,总结就是理清数据、利用数据的过程。  3.预测最好能分头进行,可以进行相互对照。一是营销管理科,其工作是把分公司的预测汇总,应该要求分公司的年度总结中含有对下一年度的预测,再结合一些数据,作出销售部门的预测。二是由市场研究部或信息部作另一个预测。他们根据以往收集的信息和自己的研究结果,进行独立预测。两个预测结果可以相互对照,督促这两个部门更好地完成工作。如果只有一个部门,好也是它,不好也是它。如果有两个部门相互对质,他们各自在做的时候就会更扎实。  4.将年度营销计划的编制过程分成明晰营销战略、确定营销目标、制定营销要素策略、安排具体行动计划四阶段,明确各阶段相关部门的职责,完善从下往上及从上往下的沟通机制,在战略的指引下通过科学的数据支持,协同地制定营销目标,提高流程的透明度与人员的责任感。  5.年度计划文本宜简不宜繁,以简化文字工作。如果没有大型信息系统,企业一定要健全报表体系。但报表一定要进行简化,做到报表中的每个栏目都是必要的信息,而不同的报表没有重复的项目。这样,当所有的信息都只填一次的时候,其工作量并不大。而目前,基层员工之所以对填写表格非常厌烦,是因为填写的量太大了,实在不堪重负。为什么会有这么多表?是因为这些报表是由总部不同的部门下发的。而各个部门要的数据有60%是重合的,一个内容填了好几遍。  同时,总部的部门在设计报表的时候,在拿不准是否真的需要某些数据时,往往为了防备不时之需,有用没用填了再说,他认为你无非是动动笔,因此在设计报表的时候根本没有经过严格的论证,并没有明确的目的,很多报表填完之后经理根本不看。  如何让计划赶上变化  中国企业总爱说“计划赶不上变化”,除了流程问题外,很大的一个原因是计划工具很不好用,或者不会用工具。公司上上下下费了半天劲作出的计划,执行还不到半个月就要改。而这一修改又要用半个月时间,但改完不到一个月又要调整。久而久之,大家也都不把计划当做一回事了。  那么如何让计划赶上变化呢?一是减少作计划的周期,二是缩小每个计划所覆盖的范围。  减少计划的周期  比如一家企业一直以来都是作月计划,但月计划总是在执行10天之后就执行不下去了。这时公司就应该把月计划变成旬计划,因为公司只能预见10天。  很多企业都会遇到客户需求规格与库存规格相差甚远的情况:客户要的一个都没有了,仓库里堆的规格都是客户不要的。这时企业应该缩短生产计划的周期,把月计划调整为旬计划,因为客户大都是半个月或10天要一次货,这样,就不会产生大量的积压。大部分产品的生产都能满足少批量、多频次的要求。  缩小每个计划所覆盖的范围  公司所处理的业务中,有的可预见性强,有的相对弱。因此公司在作计划的时候,应该把那些难以预测的内容剔除在外,或者另作计划,把变化频率相近的那些项目集中在一个计划中。  比如,如何安排促销是年度促销计划中非常重要的一个内容,但在年度计划中你能准确预测的只能是你自己主动发动的促销攻势,对手会在什么时间、什么地点发动怎样的促销战,你是摸不准的。因此,我们就应该把专门针对对手的促销反击预算从年度计划中剔出来,另做安排。  宝洁是国内为数不多的能在年度营销计划中安排好全年大大小小促销的企业。因为它在中国市场上的地位无可撼动,无论对手如何用促销攻击它,都只是小舢板掀起的浪花打在航空母舰的船舷上。宝洁很少会因为对手的促销推出临时的促销对策,而中国大部分行业里都没有这样的大玩家。  因此,在促销计划方面,要么采取主动策略,比如时间比别人早,力度比别人大。在空调行业,现在大家都知道要提前,因此空调销售已经从旺季促销变成淡季促销,从3月份淡季促销提前到了上一年的12月促销,就好像下班高峰期出租车不好打,于是路边等车的人都往前走,希望能在别人前面把空车拦截下来,有的甚至会走出一站地去!  在这种情况下,竞争的起跑线又再度被拉平。如何处理被动情况下的促销计划就成了难点。一般来说,应该把被动促销的准备做好。什么程度算好呢?准备到只剩下什么时间和什么地点没有决定,而促销物料和促销方法应该做到心里有数,随时待命。  但由于促销物料要占用企业的资金,当公司大到一定规模,仅仅促销物料一项占用的资金就将会非常惊人,只有现金流非常充沛的企业才能这样做。  对许多企业而言,并没有足够的资金来应对对手的促销袭击。那它就需要在不同的区域调度自己的促销物料。如果公司的战线非常长,那么大幅度的调动就不是一个可取的方案。这时,企业就应当反省一下自己的扩张方案:是否战线拉得太长?是否应该收缩在一个或几个市场稳扎稳打?要知道,这不是计划能解决的。

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